Ne manquez pas l’article, écrit par Franck Niedercorn, “Entreprises et étudiants inventent les produits et services de demain” et qui est disponible sur le site des échos. Ne manquez pas l’article consacré au projet ESSILOR, un des projets lauréats 2010 : De nouveaux usages pour les lunettes informatives d’Essilor“

Ont ainsi été primés :

- Lauréat CPI 2010 : La Poste pour « My Poste everywhere »
- Prix Innovation Apple : Qualcomm pour « Welcomm »
- Prix coup de coeur-« Les Echos » : Essilor pour « Luciole »
- Prix Innovation Capgemini Consulting : Carrefour pour « Newshop » et Cofiroute pour « Appel d’R »

120 élèves répartis dans 12 équipes mixtes d’élèves de Centrale Paris, l’ESSEC et Strate Collège Designers présenteront leurs innovations réalisées pour les 11 entreprises projets : Apple, Essilor, Orange, Carrefour, La Poste, Qualcomm, Cofiroute, Transdev, EDF, Saint-Gobain et l’Essec Executive Education.

Télécharger l’invitation pour venir au Trade Show CPI 2010

À la veille de la conclusion de l’édition 2010 du CPI qui verra l’équipe gagnante s’envoler pour la Californie, rejoignant ainsi leurs illustres pionniers du MoHo, il est temps de faire un point sur l’industrie-mère de la Silicon Valley : le capital-risque.
Voici donc quelques réflexions librement inspirées d’une conférence donnée au MIT en avril dernier par Steve (appelons-le comme ça), associé chez Flybridge.

Steve commence par rappeler la formule-clé qui a fait le succès du capital-risque depuis sa création dans les années 1970. Dans la Silicon Valley d’alors, les bonnes idées ne manquaient pas mais les ressources en capital étaient limitées. Du fait de cet relative rareté, seuls les concepts les plus prometteurs étaient retenus, donnant naissance à des entreprises prospères. De fait, de 1972 (date de la fondation de Sequoia Capital) à 2007, le capital-risque a financé la création de plus de 2 500 entreprises qui par la suite ont été introduites en bourse (Apple, Compaq, Electronic Arts, mais également FedEx et Genentech). Dans la récente mythologie du capital-risque, l’Initial Public Offering (IPO) demeure incontestablement l’événement rituel qui consacre les heureux élus (les entrepreneurs… et leurs investisseurs) et prend la forme, c’est du moins mon avis, d’une béatification – version capitaliste.

Depuis quelques années, fait ensuite remarquer Steve, c’est la tendance inverse qu’on observe : la foule des entrepreneurs est toujours aussi nombreuse, cependant le nombre d’investisseurs en quête du nouveau Google a considérablement augmenté. Une bonne nouvelle ? Pas si sûr. Cette soudaine abondance en capital a entraîné une inflation du nombre de start-ups constituées autour de projets et d’équipes parfois médiocres. Beaucoup d’entrepreneurs et de fonds de capital-risqueont ainsi surfé sur la vague du Web 2.0 ; dans ce secteur devenu très concurrentiel,

“Yesterday : overabundance of great ideas
+ undersupply of capital
= only the best ideas get funded”

le manque de différentiation et la difficulté d’établir un business model rentable ont tué dans l’oeuf la plupart des initiatives. Seules les entreprises capables d’atteindre une certaine taille critique ont réussi à s’imposer dans le paysage bien encombré du Web 2.0 : les réseaux sociaux comme Facebook, LinkedIn, YouTube, oDesk (plateforme collaborative de télétravail, découverte au cours du MoHo) constituent l’illustration parfaite de cette impitoyable loi du «winner takes all ».

“Today : overabundance of similar ideas
+ over supply of capital
= nearly every good idea gets funded“

Et ce qui est vrai pour les entrepreneurs l’est également pour leurs investisseurs : le secteur du capital-risque est à son tour devenu extrêmement concurrentiel. Les meilleurs fonds attirant les meilleurs entrepreneurs, on estime aujourd’hui que le top 10% des fonds de capital-risque s’accapare près de 80% des revenus liés à la vente des parts acquises lors de la création des start-ups. La plupart des fonds réalisent peu de profits et vivotent pendant une dizaine d’années, attendant désespérément que leur salut vienne d’une « Hail Mary », l’idée géniale tombée du ciel.

Pour Steve, nous sommes donc actuellement dans la quatrième et dernière phase d’un cycle caractéristique du venture capital :

Pour se réinventer, le capital-risque devra paradoxalement miser sur ce qui a fait le succès de ses débuts : privilégier une taille de fonds modeste et une approche généraliste, tout en gardant l’oeil sur les secteurs d’avenir. Les nouveaux supports multimédia (Kindle, iPad…) et à plus long terme les nouvelles technologies de l’énergie (compteurs intelligents, batteries…) ont la faveur de Steve. Et s’il est difficile de se prononcer sur la véracité de ces prédictions, voici en américain dans le texte les conseils immuables que Steve prodigue à tout entrepreneur :

What Steve wants to see :
- a great team
- big, unique ideas for a big market
- customer feedback- minimal cash to prove the model
- an ability to articulate key points of business in 10 slides or less (it’s the sister test : pitch to your sister and see if she scratches her head)
- good people who want an active partner (you cannot divorce your partner)

What Steve does not want to see :
- an excessively long business plan
- #7 (seeing the same company again and again)
- an advisory board as a substitute for the team
- animated Powerpoints
- buzzword compliance (see the Web 2.0 Bullshit Generator)

De quoi préparer sérieusement le Trade Show !

Le nouveau comité de sélection pour intégrer l’incubateur aura lieu en Juin et vous avez jusqu’au 30 mai 2010 pour postuler. Le dossier de candidature est disponible à : http://antropia.essec.fr/integrer.html

Vous avez un projet d’entrepreneuriat social innovant ? Vous souhaitez être accompagné et rejoindre une riche communauté d’entrepreneurs sociaux, pour aller « plus vite, plus loin » ?

Antropia est une initiative inédite. Il s’agit du premier et unique incubateur et fonds d’amorçage philanthropique spécialisé dans l’accompagnement de projets à finalité sociale ou environnementale, adossé à une prestigieuse école de management, l’ESSEC.

Le dispositif d’accompagnement, s’étalant sur 23 mois, est particulièrement riche et complet. Il allie : un hébergement physique et un soutien logistique, un accompagnement très formalisé, particulièrement dense et structuré, des rencontres entre l’ensemble des entrepreneurs sociaux incubés pour favoriser la constitution d’un réseau fort et soudé et une possibilité de financement grâce au fonds d’amorçage philanthropique, pour passer à temps plein sur son projet.

ANTROPIA est ouvert à tout porteur de projet d’Ile-de-France, issu de l’ESSEC ou non. L’incubateur a accueilli à ce jours 30 projets d’entrepreneuriat social tous très variés !

Vous pourrez y retrouver notamment plusieurs ressources liées au Design, avec une vraie pluralité des approches et opinions liées au Design.

Nous vous recommandons également la chaine Dailymotion associée : http://www.dailymotion.com/entreprise-et-design

Le programme CPI ne pouvait que saluer cette initiative gouvernementale qui, tout comme notre programme, participe activement à l’évangélisation et la diffusion du Design en France.

Les visiteurs du Trade-Show CPI 2010 aurons peut-être la chance de rencontrer France Lacoeuilhe et Jean-François Serre, pilotes de la mission Design et Création du Ministère de l’Industrie, qui nous font le plaisir d’assister à l’évènement cette année.

Plus d’information sur leur site : http://www.entreprise-et-design.fr

Deux ans à peine après avoir été désigné lauréat de la session CPI 2008, le projet de sac à emporter de Mc Donald’s continue sa percée dans les restaurants du groupe puisqu’il est désormais utilisé par 987 des 1200 restaurants en France !

Le magazine Management d’avril consacre un articleà la démarche eco-responsable du groupe de restauration rapide et évoque le sac de vente à emporter imaginé par les élèves de l’Essec, Centrale Paris et Strate Collège qui réduit de 15% de volume des sacs.

Tous chez vos marchands de journaux pour lire l’édition le Management d’avril avec notamment un article très intéressant sur le management de Steve Jobs d’Apple !

Retrouvez l’article sur le site du magazine capital au format PDF ou en JPG

L’innovation, tellement galvaudée par les opportunistes de l’économie casino, implique de la nouveauté, de la création, un esprit d’ouverture ; l’invention aussi, avec un petit plus, le goût de l’utopie. Aujourd’hui et demain, il s’agit/s’agira moins d’inventer un autre monde que « d’innover le réel ». Un réel qui n’est pas parfait, (le sera-t-il jamais ?), il n’est pas non plus en voie d’achèvement, malgré l’impression que nous sommes arrivés au bout de quelque chose, qu’il faudrait une rupture. Je n’y crois pas. La poussée technologique qui nous propulse dans l’univers de l’ubiquité poursuit sa route : l’humanité WiFi pendue par les ondes n’a pas achevé la dématérialisation en marche et l’attraction pour la connexion omnipotente. Idem pour la science qui s’évapore dans les tréfonds de la biotechnologie et de la nanotechnologie pour moins peser sur nos vies dont nous ne voulons pas qu’elles trébuchent.

Les objets qui encombrent notre quotidien devraient « disparaître » au profit du geste, de l’attitude, du mouvement, de la suggestion, de la pensée. « L’idée de l’avenir, grosse d’une infinité de possibles, est plus féconde que l’avenir lui-même ». Pour paraphraser Bergson, l’idée de l’objet est plus féconde que l’objet lui-même.

Les innovateurs de demain devraient repenser la fonction qui suggère l’action par une ergonomie intuitive. Apple l’a bien compris avec ces matériels qui prolongent l’usage par une gestuelle facilitatrice et un design fluide qui ne cherchent pas à asservir son utilisateur à une technologie envahissante. La firme de Cupertino n’invente rien (le Mp3, le smartphone, la tablette… ont été imaginés par d’autres), elle innove sur l’idée de l’objet, sur le potentiel de ses fonctions.

Le constructeur automobile Peugeot amorce aussi un concept d’innovation dématérialisée sur son secteur en suggérant l’idée que demain il ne produirait peut-être plus de véhicules : l’idée de l’automobilité plutôt que l’automobile. Sa nouvelle signature « Motion & Emotion » le suggère déjà : émouvoir, c’est mettre en mouvement, créer un changement dans la façon de vivre sa relation avec l’autre. Pour croire en cet espoir, la création de son service Mu by Peugeot propose de vendre un capital mobilité qui se compose de location de vélo, scooter, automobile… : le mouvement sans la contrainte du moyen de transport.

L’innovation dématérialisée ne doit pas naître du manque supposé d’un objet dont nous aurions besoin (impérativement !), mais de l’éloquence d’un usage exprimé ou non. Il ne s’agit pas d’inventer un monde décroissant comme certains le proclament, mais « d’innover un monde » qui s’effleure d’un geste de la main pour durer sans user.

Dominique Cuvillier

http://lecaptologue.over-blog.com
http://www.trendmark.fr
http://www.cuvillierconsultant.com
http://empreintes-leblog.com/

La transposition d’un concept innovant dans le monde tangible connaît-elle des limites?
La perspective d’un monde tangible modifié devrait-elle orienter nos choix en matière d’innovation?

La gravité a façonné tous les éléments qui constituent notre environnement. Notre morphologie et notre posture ont évolué dans son cadre, et lorsque nous matérialisons un dispositif, nos choix de conception sont naturellement contraints par cette force omniprésente.

Nous avons tous expérimenté la fluidité de l’eau; elle nous est familière et nous en acceptons le caractère immuable: sans obstacle, l’eau s’écoule. Un verre, un arrosoir ou une citerne, les contenants destinés à retenir un liquide soumis à la gravité terrestre obéissent à la nécessité de lui opposer une résistance. Les Danaïdes en font l’amère expérience.

Il en va de même lorsque nous définissons les aspects palpables d’une innovation: nous n’avons d’autre choix que de le faire dans le cadre des principes physiques qui régissent notre monde. Les ignorer serait absurde, la sanction immédiate.

Nous innovons depuis toujours dans un cadre régit par des principes qui établissent des limites  implicites et tangibles. Les sciences nous permettent de les comprendre et d’en tirer parti; mieux nous intégrons ces réalités, plus nous sommes capables d’en envisager les opportunités.

Aujourd’hui, ces mêmes sciences indiquent que nous sommes en train de modifier le milieu qui nous a engendré. Elles envisagent le fait qu’il existe une limite au delà de laquelle le climat devient imprévisible. Elles mesurent le caractère fini et fragile du biotope et de la biosphère dont notre espèce dépend.

Ces alertes devraient modifier notre manière d’envisager le monde. Elles devraient remettre en question les orientations qui nous précipitent vers ces limites. Pourtant nous qualifions toujours de pertinentes des propositions qui les nient. Nous continuons à évaluer l’innovation suivant des critères obsolètes qui n’en considèrent que la pertinence immédiate et tangible. Nous persistons à  remplir un tonneau percé.

Si l’innovation met en péril notre milieu, alors notre notion de pertinence doit évoluer rapidement pour intégrer cette réalité. Définissons de nouveaux principes, créons les conditions de nouvelles opportunités. Pour que l’innovation demeure une activité qui étend durablement le champ de nos possibilités, nous devons la contraindre explicitement dans un cadre qui garantit les conditions de la prospérité de notre espèce et sa capacité à innover encore.

Enrichissons de cette contrainte nos processus d’innovation pour en faire un principe à part entière. Innovons dans un cadre où une proposition est pertinente si elle préserve le milieu qui nous est familier et si elle contribue à éloigner la perspective d’un climat déstabilisé, qui nous dominerait bien plus brutalement que la gravité.

David L’Hôte
Designer, Chargé de mission développement durable.
Strate Collège Designers

Signal faible 1 : la rupture dans la distribution.

Les experts  d’Euler Hermes ont fourni des chiffres montrant que l’ « investissement dans la baisse des prix » de la grande distribution signifie très clairement une baisse du résultat d’exploitation (1.5% pour les supermarchés, 0.6% pour les hypermarchés). Avec une consommation en volume qui stagne et des prix qui baissent, 2010 s’annonce pire si le chômage croît… et ce sera le cas. La réponse est dans la baisse des surfaces, la baisse des stocks, les ajustements des assortiments.

Comme dans un silence poli, une information a été mise en sourdine. Selon TNS Worldpanel sur la période du 5 octobre au 1^er novembre, Intermarché a pour la première fois dépassé Carrefour en valeur en % : 13.1% (+0.3%) contre 12.8% (-0.3%). En revanche, Carrefour + Carrefour Market progresse de 0.1% à 23.9%. Leclerc est à 16.9%, +0.8% sur la période. Les grands hyper (Auchan -0.3%, Géant Casino -0.3%) sont en baisse. Cora est étal.

La refonte de la distribution est en cours.

Signal faible 2 : la rupture dans la distribution @.

Vu l’échec évident du passage du « tout sous le même toit » au « tout sous le même clic » car le dernier km fait perdre le peu de marge de la distribution. La distribution se lance dans le « drive ». Le principe est simple : le client commande en ligne et il passe en voiture à un dépôt où son coffre est chargé de sa commande. Le dernier km est donc pris en charge par le client.

Or on le voit plus loin, le consommateur achète de plus en plus de produits alimentaires élaborés, donc des produits industriels, donc des marques ou des MDD. Et @ est un comportement d’achat rationnel, peu affectif, où les pure players ont leur place.

De là à imaginer que de nouveaux acteurs entrent sur le marché … j’en suis convaincu.

Signal faible 3 : la rupture dans le livre et la presse : A Noël 2010, les e-book cacheront le sapin.

En 2009, il pourrait se vendre aux Etats-Unis 3 millions de e-book. Le Kindle d’Amazon représente 60% des ventes. Il pèse sur les résultats de Barnes & Noble qui prépare le Nook. Le Kindle accélère les ventes et les résultats d’Amazon. Wal-Mart (405 Md$ CA dont 16 par @) est en concurrence directe avec Amazon (20Md$ par @). Pour le Black Friday (le vendredi qui suit Thanksgiving) Amazon a été vainqueur avec +24%. Tout ce qui est édition papier aux Etats-Unis (livre et presse en particulier) se remet en cause dans un délai extrêmement court.

Le retard dans la numérisation des livres en langue française ne fait que retarder puis précipiter la transformation de la distribution des éditions papier.

Je suis convaincu que le e-book aura le succès du GPS avec comme ce dernier, sa diffusion sur de multiples appareils.

Signal faible 4 : la rupture dans le logement.

Le logement est le premier budget des ménages. Avec un manque d’environ 1 à 2 millions de logements en France, la solution tient entre deux extrêmes.1 La France bâtit 800 000 logements par an et en quelques années dégage du pouvoir d’achat en plus de la baisse du prix des logements tout en développant de l’emploi. 2 la France développe l’habitat partagé (colloque en novembre à Lyon) qui solutionne momentanément la difficulté de logement, les revenus en baisse, l’isolement. Encore dans les années 70, 1/5 des logements étaient partagés.

La solution 1 s’impose pour recréer du pouvoir d’achat.

Signal faible 5 : la rupture confirmée dans le marketing : le marketing partagé est de la cocréation.

En octobre, j’émettais l’hypothèse que nous étions entrés dans les Trente vertueuses, sous le marketing partagé faisant suite à un marketing de précision lui-même ayant suivi le marketing de masse. En novembre s’est tenue la première édition du Personal Democracy Forum Europe à Barcelone. Ce forum a confirmé que l’on passe d’une culture de la consommation à une culture de la cocréation. La transparence, la collaboration et l’engagement sont les trois principaux indicateurs de la démocratie.

Reste que c’est le créateur qui tient le crayon.

Signal faible 6 : la rupture avec l’usine du XIX^ème siècle.

Les surcapacités industrielles sont un fait depuis plusieurs années. Elles sont inévitables pour deux types de produits : l’industrie lourde, l’industrie quantitative. Le vieux monde doit inventer une nouvelle industrie qui soit non polluante, à la demande, et résolve la pression concurrentielle sur les salaires.

Il faut imaginer des micro-usines automatisées.

Signal faible 7 : la rupture de la ville : les shrinking cities - les “villes rétrécies”

En France, 13 villes ou agglomérations et 27 écoquartiers sont retenus comme grands projets d’innovation architecturale, sociale, et énergétique. il s’agit de pousser les villes à se densifier, à lutter contre l’étalement urbain, tout en créant des espaces verts et en réalisant des transports en commun permettant d’éviter les déplacements en voiture en se dotant d’instruments d’analyses, pour renforcer l’évaluation environnementale des documents d’urbanisme, imaginer des indicateurs de consommation de l’espace, imaginer une méthode de « bilan carbone » des projets, ne pas favoriser l’étalement urbain par une fiscalité désavantageuse pour la ville dense sans oublier de former les architectes et les urbanistes.

En Grande-Bretagne, sur Wheeler Place, au cœur de Newcastle, un compteur géant affiche en temps réel la consommation électrique et les émissions de carbone des 140 000 habitants, en une quinzaine d’années, sa consommation d’énergie a chuté de près de 40 % !

Aux Etats-Unis, plus de la moitié des produits alimentaires consommés par les habitants de San Francisco sont cultivés dans un rayon de 50 kilomètres autour de la ville, contre presque rien il y a dix ans.

La révolution de la ville est inexorablement en marche.

Signal faible 8 : la hausse des matières premières est inexorable.

Les matières premières sont à nouveau en hausse : le terres rares sont de plus en plus recherchées (pour les lampes fluorescentes, écrans plats, éoliennes, véhicules hybrides, systèmes de dépollution automobile, disques durs, etc.), le caoutchouc a été multiplié par 2.6 en 10 mois, le pétrole était à 35$ le baril début 2009 et plus de 75$ ces derniers jours, la poudre de lait est à +60% sur février 2009 et le beurre à +100% sur mars vers les sommets de 2008. D’ailleurs, selon l’Inra (rapport de novembre), la France pourrait consommer du coq gaulois originaire du Brésil et moins cher d’ici quelques années.

Je suis convaincu que 2009 aura été une parenthèse de baisse des prix amplifiée par des récoltes heureuses. L’alimentation sera plus chère.

Signal faible 9 : la baisse de consommation de produits frais ou bruts est inexorable.

La consommation de produits frais et bruts est en chute.

En volume de produits alimentaires traités à Rungis, 2008 vs 2007, les tonnages baissent en produits bruts (fruits -5.6%, légumes -0.9%, produits carnés -2.1%, marée -0.8%) et pas en traiteur (+10%). Mais les fruits et légumes sont à + 4.7% CA du fait des produits préparés.

Par ailleurs (étude Agreste de novembre), sauf la volaille et dans une moindre mesure le porc, les Français consomment moins de viandes ovines et chevalines, respectivement - 6 et - 12 % en deux ans et moins de viande bovine - 2,8 % par rapport à 2007. La consommation s’oriente vers les produits préparés. Les ventes de surgelés de viande de boucherie ont augmenté de 2,9 % par rapport à 2008, sur les 8 premiers mois de l’année. Les surgelés de volaille sont à 7,4 %.

Signal faible 10 : rupture encore : les pauvres apprennent aux riches, ou tout au moins donnent des idées

1^er exemple : La société suédoise VNL a mis au point des antennes relais GSM peu énergétivores et alimentées via un système de panneaux solaires dont l’intérêt est de donner accès à la téléphonie mobile aux ruraux. Ce système imaginé pour des pays n’ayant pas d’énergie peut s’appliquer dans des « zones blanches » et répondre à des installations de sécurité en cas de panne d’électricité.

2^nd exemple : L’Afrique du sud n’a plus assez de capacité de génération d’électricité. Pour permettre au pays de poursuivre sa croissance des systèmes de “smart metering” pour éviter toute coupure, les “smart metering” réduiront la consommation de certains appareils chez les individus qui ont donné leur accord.

Autre exemple comme la Danette dans une barquette de 500gr.

Signal faible 11 : pour les Français la santé est sans coût

Curieux. Une étude Jalma (25 novembre) souligne qu’en 8 ans, le poids des dépenses de santé dans le budget des familles a augmenté de 40 % à 50 % en moyenne de sorte que la santé pèse pour 11 % du budget, contre 7 % en 2001. Selon LH2, seuls 4% des Français s’inquiètent du coût de leurs médecins tout en répondant à diverses questions sur leur opinion sur le budget santé et le financement. Sur aucune étude ils ne mentionnent la hausse du poids des dépenses de santé.

Les Français ne connaissent rien à leurs dépenses de santé mais ont des opinions. Cela laisse songeur sur le sérieux du questionnement …

Signal faible 12 : les opportunités de la crise

Ø  Apple gagne plus d’argent dans la téléphonie mobile avec 7,4 millions d’iPhone que Nokia en branche mobile avec 108,5 millions de ses téléphones.

Ø  Le taïwanais Acer passe à la 2^ème place au classement des plus gros fabricants mondiaux d’ordinateurs (premier en Europe de l’Ouest) devant le texan Dell en 2009, inconnu en 2000 du grand public.

Ø  Premier Forum du télétravail à Murat, au cœur du Parc naturel régional des Volcans d’Auvergne. Murat est une ville charmante … pourquoi le télétravail reste-t-il un gadget en France ?

Signal faible 13 : des idées du mois

Ø  Tomra, la borne qui paie les déchets chez Auchan.

Ø  McDo met son logo sur fond vert bouteille au lieu de rouge, cela fait plus écolo.

Ø  « Call of Duty : Modern Warfare 2 » a rapporté 550 millions de dollars à son éditeur, Activision Blizzard (filiale de Vivendi), après à peine cinq jours de commercialisation. Le jeu guerrier d’Activision Blizzard fait mieux en cinq jours que le film « Harry Potter et le Prince de sang-mêlé » ou encore que le dernier film de Batman.

(1) Un signal faible est une information (sociétale, démographique, technologique, environnementale, économique, psychologique) encore rare qui aura une incidence majeure pour l’avenir de l’entreprise et des territoires.

Les sources sont disponibles sur simple demande.

La lettre des signaux faibles est rédigée par Philippe Cahen

Et l’on souhaiterait que les trente années qui viennent soient les Trente Vertueuses. Hubert Reeves pose depuis plusieurs années la question « l’intelligence [de l’Homme] est-elle un cadeau empoisonné ? ». J’aimerais que non, et que les trente années à venir sauvent ET les espèces (il en disparaîtrait une par mois) ET les humains (il n’y a qu’une espèce).

Après les années de découverte de la richesse, les années de jouissance de cette richesse, voici les années de … retour sur terre ?

Le basculement du marketing.

Ça y est donc, après le marketing de masse des Trente Glorieuses, le marketing personnalisé des Trente Chahutées, voila le marketing partagé des Trente Vertueuses.

L’affaire est simple : le premier marketing était un marketing de marteau : plus on frappe, plus on récolte. Le second marketing était un marketing de bistouri : plus on cible, plus on récolte. Le troisième marketing est un partage entre l’entreprise et le consommateur : respect, réciprocité, confiance.

Aujourd’hui, le marketing s’imagine à double sens : de l’émetteur vers le récepteur et du récepteur vers l’émetteur. Donc il n’y a plus ni d’émetteur, ni de récepteur. La communication se réinvente. La création se réinvente.

Reste que l’industriel tient le « crayon » et que le consommateur n’a aucune imagination.

Un marketing partagé délicat, donc : savoir écouter, faire parler, mais savoir décider.

Philippe Cahen

Conseil en prospective

Auteur de « La Lettre des Signaux Faibles »

Non seulement, elle met en valeur une innovation alternative à la toute-puissante innovation technologique, mais plus encore, elle prône pour une vision élargie de l’innovation dans laquelle les solutions « low tech » sont toutes aussi importantes que ses consoeurs « high tech »…

A ce titre, les marchés (c’est-à-dire vous et moi) en sont les premiers indicateurs. L’étude donne des chiffres tout à fait parlants : Selon l’OCDE (et son rapport perspective de l’OCDE 2008), 50,98% des innovations arrivant sur le marché n’intègrent aucune dimension technologique, et relèvent de l’usage ou des modèles d’affaires ! Le décalage entre ce qui est dit sur l’innovation, et ce qui est réellement vécu comme innovant est donc important. Cet écart est encore plus important chez nous (en France) ! En poursuivant l’étude, on s’aperçoit que nous sommes les plus mauvais élèves d’Europe sur le sujet de l’innovation non technologique ! Seulement 23 % des entreprises Françaises réalisent des innovations non technologiques contre 47% en Allemagne et 60% au Japon ! Oui, vous avez bien lu. C’est au pays de l’innovation technologique que le pourcentage d’innovations non technologiques est le plus fort !!!

Cette étude a beaucoup de mérite car, non seulement elle pose la question de l’innovation en dehors des champs de la technologie, elle démontre que les alternatives créatrices de richesse existent. La créativité et les usages ont la part belle dans cette alternative. C’est d’ailleurs le premier point de la synthèse de l’étude :

« L’innovation revêt des formes multiples. Elle porte à la fois sur l’offre, sur les processus et sur les modèles économiques. L’innovation d’usage joue un rôle essentiel, dont il ne faut pas sous-estimer l’impacte économique. Même pour les innovations technologiques, une analyse des usages constitue un facteur essentiel pour stimuler leur adoption et leur utilisation, seules génératrices de revenus. »

Pour compléter cette entrée en matière, la progression dans l’étude nous donne une nouvelle grille d’évaluation de l’innovation. Certains constituent de véritables critères de réussite que l’entreprise doit intégrer dès le questionnement… C’est plus qu’une étude ou un rapport, mais bien manifeste pour faire évoluer la vision et la pratique de l’innovation en France. Vous comprenez maintenant le choix de mon titre :

Pourvu que Christine ne la garde pas sous le coude !

Bonne lecture :

http://lesrapports.ladocumentationfrancaise.fr/BRP/094000205/0000.pdf

Stéphane Gauthier

Directeur Conseil

Plan créatif User First

Ce colloque se veut l’occasion de s’interroger et d’échanger sur les pratiques mises en œuvre par les différents acteurs de l’innovation pour organiser et piloter le processus d’innovation.

Il réunira un large panel d’intervenants : les entreprises (grands groupes et PME), les structures privées de recherche et de développement technologique que sont les SRC, les acteurs publics soutenant l’innovation et le développement économique, mais aussi les experts académiques travaillant sur le management des processus de conception et d’innovation.

4 tables rondes ont été définies. Elles porteront sur le pilotage et l’accompagnement de l’innovation, la gestion et développement des connaissances, et enfin, les tendances observables tant en France qu’à l’international.

Vous pouvez obtenir plus d’informations sur invitation qui reprend le déroulé complet du colloque (informations également disponibles sur le site www.mines.inpl-nancy.fr/innovation.htm), et notamment les thématiques qui seront discutées par table ronde, ainsi que les personnalités qui interviendront durant cette journée.

Il faut entendre par comité d’experts de l’innovation, un collège de personnalités, issues du monde de l’entreprise, mais également de la sphère académique, qui de par leur grande connaissance des arcanes de l’innovation, se réunissent périodiquement  pour co-construire une vision originale et actuelle de ce que sous-entend l’innovation. 
Beaucoup d’écrits sur l’innovation existent. Encore plus importants sont les emplois du mot innovation. Difficile, dans cette foire aux mots, de s’y repérer. Pour autant, le programme CPI est porteur d’un message fort sur l’innovation. Le comité d’experts amplifie ce message, et espère lui donner plus d’épaisseur, de lisibilité et de résonance. C’est aussi pour cette raison, que nous avons bâti un comité transdisciplinaire. Y siègent des experts de disciplines et d’intérêts très divers : le management, le marketing, le droit, la sociologie, le design, les tendances, la prospective, sont représentés.

Autant de perspectives qui nous permettent d’observer et de discuter l’ « objet » innovation en adoptant des angles de vue différents. La richesse et l’entrecroisement fertilisant des regards étaient un impératif. Car l’innovation est empreinte de multiples dimensions enchevêtrées que nous ne devons pas omettre. Penser système. Appréhender la complexité. Donner du sens. Cette volonté se rapproche de ce qu’il est convenu d’appeler aujourd’hui le Design Thinking.

Quelles sont ses ambitions et missions ?

L’ambition du comité d’experts de l’innovation est résolument de contribuer à enrichir les connaissances en matière d’innovation, en s’appuyant, tout particulièrement aujourd’hui, sur les projets menés dans le cadre du programme Création d’un Produit Innovant. Notre ambition est de donner une vision de ce que peut être l’innovation en dehors des champs de la technologie. Ce comité se veut un lieu d’échange et de réflexion transdisciplinaire. Il se pense comme un réservoir de pensée ouvert et critique. Il véhicule des manières de voir et de penser en liens avec notre actualité.

Ses missions relayent cette ambition. Principalement, elles recouvrent une forte volonté de produire des connaissances actionnables, et pour les entreprises, et pour les équipes projets d’étudiants qui constituent les ressources actives du dispositif CPI. Ce que nous recherchons en définitive, c’est d’être source de propositions en matière de dispositifs de lecture et d’interrogation des processus d’innovation à l’œuvre, et dans les entreprises, et dans les projets CPI.

Rappelons que ce comité d’experts de l’innovation préfigure le développement d’un Observatoire de l’Innovation dont le champ d’action sera plus grand encore. 

Quels sont ses objectifs ?

La première année d’exercice (de janvier à juin 2009) s’est résumée en la construction d’une vision partagée. Nous avons conçu notre cadre de référence, c’est-à-dire ce que nous avons appelé notre posture, sur laquelle je reviendrai ultérieurement. Cette étape fut essentielle. Et nous voyons depuis notre retour aux affaires, en septembre dernier, à quel point nous pouvons, avec ambition, construire à présent.
Depuis septembre, nous avons ouvert et investi notre premier grand chantier : l’observation in situ des processus d’innovation. Nous disposons, grâce au programme CPI, d’un formidable vivier de matériaux exploitables : une douzaine d’équipes d’étudiants, autant d’entreprises, des tuteurs, des référents scientifiques, business, design, une équipe pédagogique constituée de professeurs de l’Ecole Centrale Paris, de l’ESSEC, de Strate College, d’entrepreneurs….Cela constitue un champ d’étude unique en son genre d’une richesse inestimable.
Nous avons donc entrepris d’imaginer et de déployer une méthodologie qui nous permette de suivre in situ et in vivo les étudiants en train d’innover. Sans oublier les entreprises clientes que nous interrogerons périodiquement. Il nous faut comprendre, en observant, ce qui fait qu’un individu, puis une équipe, parviennent à innover. Il y a certes des conditions structurelles qui peuvent les y conduire. Une méthode qu’ils se doivent de suivre. Mais la réussite d’un processus d’innovation ne se résume pas qu’au strict suivi de règles et de procédures. Il y a comme une magie qui s’opère. Il y a de l’extraordinaire. Certains diraient même, une certaine alchimie… de l’innovation. En somme, il nous faut mieux saisir comment des individus, unis par le même projet, parviennent à s’imprégner de ce qu’ils apprennent, à se l’approprier et réussir alors le grand saut. Changer de paradigme. Sortir du cadre. S’ouvrir au dehors. Nous sommes en prise avec une véritable problématique du passage.

Nous entendons aussi cette année valoriser et diffuser les connaissances que nous élaborons au fil de nos rencontres. Nous souhaitons publier. Nous désirons également renforcer l’efficacité des processus du dispositif CPI, lesquels produisent déjà de très bons résultats.

Quelle est donc cette posture ?

Le comité  d’experts de l’innovation est porteur de perspectives différentes sur l’innovation. Chaque membre, lors de nos premières réunions, portait un regard bien spécifique sur l’innovation. Ces différences, que nous souhaitons maintenir, existent encore, pour le bien de nos réflexions. Néanmoins, nous sommes parvenus à définir notre propre cadre de perception. Nous avons défini ce qu’innovation voulait dire, ce qu’elle impliquait, et ce qu’elle suggérait.
En quelques mots, nous entendons l’innovation comme étant un processus tourbillonnaire. L’innovation ne se résume pas à un produit ni à un service. Ce sont toutes les opérations et suites d’événements, de l’idée à sa commercialisation, qui font l’innovation.
Nous nous sommes dotés d’une définition assez large de l’innovation. L’innovation implique une transformation durable des comportements. Nous sommes donc plus proches d’une définition de l’innovation que l’on nomme radicale, qu’incrémentale. Nous avons souhaité nous écarter, par la même occasion, de considérations trop souvent économiques, pour nous ouvrir bien plus à ce qui caractérise le mieux l’innovation : le changement.

Surtout, l’innovation se doit d’être étudiée à travers ses usages. L’important, ce n’est pas ce qu’un produit ou un service permet de faire, mais ce qu’un individu en fait. Aussi, l’attention est à porter prioritairement sur les modalités d’action et les pratiques qu’un usager entretient avec un objet. La technologie, tout en étant un élément déterminant dans la réussite fonctionnelle d’un produit ou service, ne constitue pas le cœur de notre approche.

Enfin, et ce n’est pas l’une des moindres caractéristiques de l’innovation, elle est porteuse de sens. Elle s’inscrit dans une stratégie, et vise à satisfaire des attentes déjà ou non encore exprimées. Ainsi, importe-t-il de donner du sens avant de donner du signe. En ce sens, l’innovation est une composante essentielle dans la capacité des entreprises à se questionner sur leur devenir.

Cette posture fut le fruit d’échanges merveilleux avec l’ensemble des membres du comité d’experts de l’innovation que je remercie ici vivement. De nombreuses réflexions sont en cours, dont une essentielle, sur la pertinence de l’innovation, que je livrerai très prochainement.

Avant de nous parler de la GSVC, peux-tu nous rappeler en quoi consiste ton projet ?
Pesinet est un service de détection et de prise en charge médicale précoce, visant à prévenir les complications de maladies bénignes, responsables de la grande majorité des décès des jeunes enfants en Afrique.
Grâce à  l’utilisation des technologies mobiles et au travail d’agents de santé recrutés localement qui vont à la rencontre des familles pour recueillir et transmettre chaque semaine au médecin via le réseau mobile des données sanitaires simples sur la santé des enfants (poids, diarrhée, toux, fièvre, vomissements), Pesinet incite les familles à se rendre chez le médecin dès les premiers signes de maladies.

Ce service de prévention simple coûte moins d’un euro par mois et par enfant et inclut l’examen de santé hebdomadaire par l’agent,  le suivi médical distant, la consultation médicale gratuite en cas d’anomalie détectée par le médecin local et l’accès à des médicaments à moitié prix.

Pesinet a été  conçu sur un mode marchand pour amener un changement durable dans la situation sanitaire des populations à faibles revenus et permettre également de contribuer au développement socio-économique en créant des emplois localement.

Pourquoi as-tu décidé de participer à la GSVC ?

Nous avons fondé  l’association Pesinet avec Pierre Carpentier et Antoine de Clerck à la suite de six mois de travail dans le cadre du programme d’Open-Innovation CPI (Création d’un Produit Innovant)

En tant que co-fondatrice de l’association et membre du bureau, j’étais impliquée dans la conception et la mise en œuvre du programme au Mali depuis déjà deux ans, de manière bénévole. J’avais eu l’occasion de me convaincre que sans un porteur de projet à temps plein, Pesinet resterait au stade de « la bonne idée » et que les promesses sociales du service auraient du mal à se concrétiser sur le terrain. J’ai vu dans la GSVC une occasion de faire passer notre projet au stade suivant, de formaliser de façon claire notre idée, son modèle opératoire et économique et de me donner les moyens de me lancer à temps plein dans la gestion et le développement du programme.

Quels ont été les temps forts de la compétition que tu retiens ?
Il y en a eu plusieurs. Le premier, dans l’ordre chronologique, c’est sans doute la finale France. C’est vraiment là que je me suis rendue compte du niveau d’exigence que je devais me donner dans la formalisation du projet, pour envisager son développement sur des bases saines et robustes. J’en étais encore très loin à ce stade de la compétition et ça m’a donné un sacré coup de boost !

Ensuite, le long tunnel qui a précédé la finale européenne à Londres. J’avais un boulot à temps plein par ailleurs. Et moins de 20 jours pour monter un business plan solide, intégrant des nouveaux axes de développement et une modélisation économique à très grande échelle. Donc concrètement, il a fallu rendre les nuits et les WE extensifs. Je me suis retrouvée dans une espèce d’état second où je vivais Pesinet !

Et la finale, bien sûr, à Berkeley. On est partis à trois : Antoine de Clerck (co-fondateur) et Jean-Claude Charlet (mon coach pour la GSVC). J’avais découvert Berkeley et la GSVC deux ans auparavant lors d’un voyage d’étude de la Chaire Entrepreneuriat social et pour moi, c’était assez fou de me dire que je passais de la place d’observateur dans le public à celle de participant à la finale mondiale, devant un jury impressionnant. On a eu un entraînement de choc par Jean-Claude pour la présentation orale, et finalement, au moment fatidique, c’était beaucoup plus de bonheur que d’angoisse.

Que t’a apporté la GSVC ? En quoi la compétition a eu un impact sur ton projet aujourd’hui ?

Comme je l’ai dit, principalement une exigence et une rigueur dans la formalisation du projet sans lesquels je n’aurais pas pu ensuite obtenir du comité d’investissement d’Antropia le fonds d’amorçage philanthropique qui me permet aujourd’hui d’être à temps plein sur le projet.

GSVC c’est le bon alibi pour faire enfin ce qu’on a tendance à laisser de côté quand on est le nez dans son projet : prendre la hauteur nécessaire pour avoir une vue plus objective de son projet, de son environnement, de son positionnement, de ses faiblesses, de ses atouts.

GSVC c’est aussi l’occasion de rencontrer à chaque étape des experts de l’entrepreneuriat social, des investisseurs, des entreprises qui vous donnent un retour constructif pour faire avancer le projet.

A un niveau plus personnel, j’ai surtout appris de cette expérience quelque chose de fondamental : le salut vient de la capacité à rassembler et motiver du monde autour du projet car tout seul on est bien peu de chose. J’ai parlé du projet dans tous les sens et à tous types de personnes pour recueillir des données, des avis, des conseils. Et, pendant toute la compétition, j’ai eu la chance inouïe de trouver des gens disposés à me prêter bénévolement main forte et sacrifier aussi leurs nuits ! Sans eux, je n’y serais jamais arrivée.

Moi qui étais un peu réfractaire au « réseautage », j’ai appris de la GSVC ce que cela voulait vraiment dire et pouvait apporter à un projet.  Et aujourd’hui c’est mon plus grand conseil : n’attendez pas que tout fonctionne très bien pour en parler autour de vous, allez parler aux gens, écoutez ce qu’ils ont à vous dire, c’est essentiel pour mettre à l’épreuve son projet et le construire.

En 2 mots, pourquoi postuler à la GSVC ?

San Francisco. Ca fait deux mots ?

Le 23 juillet était organisé dans la Silicon Valley l’évènement Startup Idol où des intervenants du monde de l’entreprenariat et du capital risque ont donné pendant toute une journée des conférences sur le lancement de startups web. La journée s’est terminée par un concours de « pitch » par 5 startups web innovantes.

La journée a commencé par deux présentations de la part de deux investisseurs en capital risque. La première présentation donnait des conseils aux entrepreneurs sur comment faire des bons « pitchs » aux investisseurs. Un pitch est une présentation de son entreprise, qui peut durer 1 minute lors d’une première approche, ou 20 minutes lors d’un entretien plus poussé. Le deuxième intervenant a présenté les tendances de l’investissement des fonds de capital risque, qui indiquent que l’investissement repart au cours du deuxième trimestre 2009.

A suivi une présentation sur la façon de marketer sa start-up. Pour des start-ups et surtout pour des startups internet, le moyen le plus efficace et le moins onéreux de se faire connaitre soit à travers les blogs, les réseaux sociaux ou ce genre d’outils en ligne.

Ensuite, se sont succédés plusieurs intervenants du monde de l’entreprenariat dont le message était de se recentrer sur le produit et ne pas essayer à tout prix de lever des fonds, ce qui peut être très couteux en temps et en énergie. Ces intervenants ont souligné que le moment était propice à la création de startup : le prix de l’immobilier n’est pas cher et des individus de talents sont sur le marché du travail. L’esprit était typique de la Silicon Valley, avec des conseils comme : la passion est beaucoup plus importante que les idées, les idées sont mauvaises au début et c’est en échangeant avec des clients que les idées s’améliore et devient de bonnes idées, ou ce n’est pas grave de rater du moment que l’on comprend rapidement son échec et que l’on réagit vite « fail fast, fail often, and fix it ». Un autre conseil intéressant, est d’échanger avec le maximum de personnes (30/semaine quand on monte une startup) pour avoir des points de vu différents, se faire des contacts, et créer un buzz.

Donc il faut absolument aimer ce que l’on fait pour réussir. Une fois que vous avez trouvé votre passion, allez-y ! « Regret for the things we did can be tempered by time; it is regret for the things we did not do that is inconsolable », Sydney Smith.

Pour terminer la journée, 5 start-ups se sont succédées pour le concours de pitch. Pixelpipe et Jibemobile sont deux applications pour téléphone mobile qui servent à partager des photos ou des vidéos, ainsi qu’à participer à plusieurs réseaux sociaux. Indinero est une startup lancé par de jeunes étudiants de Berkley (qui avaient à peine 20 ans, impressionnant) qui consiste à aider les PME à mieux gérer leurs finances. Mreplay a présenté son moteur de recherche en temps réel sur à la fois la télévision qui est retranscrite, sur le web, sur Twitter, sur des vidéos, dans la presse, et sur les blogs, appelé livedash. Enfin, Feedback Jar est un site ou les consommateurs peuvent envoyer des retours d’expérience à des entreprises, et où les entreprises peuvent engager un dialogue avec les consommateurs.

Alors convaincu ?

Et ils sont deux valeureux CPI Alumni 2008, Hippolyte Bachelet & Quentin Blanchard, a participé à ce prestigieux concours.

Intéressons-nous à leur projet ANDY : aujourd’hui 13 français sur 1000 ont une déficience visuelle, et pourtant très peu d’infrastructures sont mises à leur disposition.  L’objectif de leur projet ANDY est de redonner de l’autonomie aux personnes malvoyantes et aveugles dans les supermarchés.

En effet, aujourd’hui, pour faire leurs courses, les malvoyants ont besoin de se faire aider par une personne du magasin. Grâce à ANDY, leur liberté, leur indépendance ou encore leur intimité n’est plus bafouée !

ANDY est composé de trois produits complémentaires :
- Un boîtier fixé  sur le guidon du caddie qui regroupe une fonction de géolocalisation par balise bluetooth, un écran braille, un lecteur de code barre et un émetteur bluetooth.
- Un gant équipé  d’un lecteur de puce RFID à tag passif et d’un émetteur bluetooth.
- Une oreillette bluetooth qui retranscrit oralement les informations envoyées par le boîtier et le gant.

L’utilisateur récupère ce matériel à l’accueil du magasin. Il choisit sa destination grâce à l’écran Braille, les informations sont traduites oralement par l’oreillette. Une fois arrivé dans le rayon souhaité, il passe la main (équipé du gant) sur les linéaires de produits et écoute l’information envoyée par la puce RFID. S’il souhaite une vérification et/ou des informations supplémentaires sur le produit, l’utilisateur peut scanner le code barre.

Avec ce projet ANDY, nos deux valeureux CPI Alumni souhaitent que les malvoyants retrouvent une sensation de liberté et d’indépendance lorsqu’ils font leurs courses !

Comment soutenir le projet :

Rendez-vous sur le site James Dyson Award

1. Cliquer sur « voter maintenant »
2. puis enregistrez-vous (ça prend 20 secondes)
3. Sélectionnez la France.
4. Cliquez sur le projet Andy, regardez notre projet, et en bas de page, mettez 10 étoiles.

Souhaitons une bonne chance à Hyppolite et Quentin en espérant la même issue pour Hyppolite qui avait été lauréat CPI 2008 avec le projet Mc Donald’s.

En Californie, on est conscient qu’on est en avance sur le reste du pays. On mange bio. On conduit une Prius. On vote Obama. On est fier d’être depuis plusieurs décennies le fer de lance de l’innovation américaine. Depuis l’essor de l’informatique dans les années 70, la Silicon Valley a produit plus d’entreprises
technologiques que n’importe quelle autre région du monde. Apple, Intel, Nvidia, eBay, Yahoo!, Sun, Oracle, Cisco, Google, Adobe : la liste est longue. Beaucoup s’escriment à identifier la formule magique. Quels peuvent bien être les ingrédients qui ont fait et font encore aujourd’hui le succès de la Silicon
Valley ? Pete Chung, s’essayant à l’exercice lors de l’édition 2008 du MoHo, plaçait Stanford au centre d’un cercle vertueux de l’innovation. Après bientôt 9mois d’expérience personnelle – le temps d’une gestation – , c’est à mon tour de livrer mes impressions.

MONEY, MONEY, MONEY

Quand cela cessera-t-il de m’étonner ? Un nom, John Arrillaga, à tous les coins de rue. Une petite plaquette dorée témoignant du gigantesque don de 100 millions de dollars fait à l’université en 2006. 3 bâtiments portant le nom du bonhomme. D’innombrables projets marqués de sa contribution financière. « Giving back » ; voilà qui sonne très américain, et à voir la taille et la beauté du campus de Stanford on ne peut qu’imaginer combien de ses élèves ont connu succès et richesse. Steve Ballmer (Microsoft), Jerry Yang & David Filo (Yahoo!), Philip Knight (Nike), William Hewlett & David Packard (HP), Peter Thiel (Paypal), Larry Page & Sergei Brin (Google). Là encore, c’est une longue liste qui s’en va nourrir les rêves de fortune de l’étudiant fraichement débarqué. Le chemin semble tout tracé : création, fruition, acquisition, millions. Sans passer par la case départ. Douce innocence…

LE DEFI DE L’ENTREPRENARIAT

Dans la rubrique courses de l’application iPhone de Stanford, la requête ‘entrepreneurship’ retourne plus de 15 résultats. Pas étonnant que l’entreprenariat soit ici une vraie religion ! Sans doute la manifestation la plus aboutie de l’idéal américain du self made man, elle bénéficie à ce titre d’un traitement de faveur qu’elle est loin de connaître en France. Faveur culturelle, d’abord. Succès, échec cuisant, peu importe le sort réservé à mon affaire ; aux yeux de mes compatriotes, je suis un héros qui contribue à la toute-puissance des Etats-Unis en renforçant son économie et en créant des emplois. Faveur financière, aussi. Les « Venture Capital Firms », ces organismes de financement exclusivement concentrés sur les startups, permettent de soulager les entrepreneurs du risque financier tout en vivant de l’espoir que si 9 startups vont dans le mur, la dixième pourrait bien être le nouveau Google. Si l’idée existe en France, c’est sur une échelle toute relative. Résultat : moins de startups, moins d’innovation, plus de dinosaures. Combien de grandes entreprises française ont moins de 20 ans ?

Il ne faudrait pas croire, pour autant, qu’il est à la portée du premier venu de toucher le jackpot. 4 startups sur 5 aux Etats-Unis ne passent pas leur 5ème anniversaire. Pour ceux qui parviendront à porter leur entreprise jusqu’à la profitabilité, les récompenses peuvent être énormes – souvent plusieurs millions de dollars ; mais il y a beaucoup d’appelés pour peu d’élus, une tendance qui ne devrait pas s’améliorer à mesure que défis et technologies évoluent.

TENDANCES

Le web 2.0 s’étouffe. Les géants de l’ex-nouvelle vague peinent à monétiser leurs services. Des millions d’utilisateurs, mais combien qui payent ? Les valuations font des hauts et des bas, signe de la confiance chancelante des analystes. Facebook est un bon exemple : en 2007, Microsoft investit $240MM dans le capital du réseau social pour une part de moins de 2%, portant la valuation de la société à 15 milliards de dollars. En 2008, le procès ConnectU vs. Facebook révèle que Facebook s’auto-évaluait à hauteur de 3.7 milliards de dollars. En 2009, l’entreprise rejette cette fois une offre d’investissement présentant une valuation à 8 milliards de dollars… dur de savoir quoi penser. De nouveaux défis, à l’inverse, justifient de nouveaux investissements.

Les technologies vertes tentent d’apporter une réponse efficace à la question environnementale, et les VC investissent en masse dans l’espoir d’être de ceux qui auront soutenu l’entreprise qui, un jour, trouvera un remplacement efficace aux énergies fossiles. Les résultats, déjà, sont prometteurs. Après son premier roadster, sorti à l’été 2008, Tesla Motors2 annonçait par exemple le mois dernier sa deuxième voiture, avec des spécifications éloquentes : berline 7 sièges tout électrique, autonomie jusqu’à 300 miles (483 km), temps de recharge de 45 minutes sur secteur, batteries interchangeables en moins de 5 minutes, consommation équivalente essence 1.7 litres aux 100, le tout pour moins de $50,000. Côté performance, on n’est pas non plus à la traîne puisque le modèle roadster passe de 0 à 60 mph (96,5 km/h) en moins de 4 secondes (5,6s pour la berline).

D’autres technologies promettent également de belles choses : les ampoules à diodes électroluminescentes pourraient par exemple dans un avenir proche remplacer les lampes à incandescence et offrir des rendements nettement supérieurs : de l’ordre de 100 lumens par watt, contre 17 pour les lampes à filament. Les lampes LED durent aussi entre 5 et 6 fois plus longtemps, et ne contiennent pas de mercure. Mais les problèmes d’énergies ne sont pas les seuls défis environnementaux qui bénéficient de l’attention des entrepreneurs : le problème de l’eau, par exemple, est au centre du projet de l’entreprise NanoH2O3. Remarquant que plus de 70% de la surface de la Terre est couverte d’eau, mais que seulement 1% de cette eau est exploitable, elle s’attache à améliorer le processus de désalinisation à l’aide de nanotechnologies. En modifiant les membranes utilisées aujourd’hui par l’industrie (surcoût <5%), la startup promet de significativement augmenter le rendement de l’opération :

Aux éternels pessimistes, qui insistent que le sort de la planète est scellé, il faut donc assurer que les solutions existent ! C’est ce que Vinod Khosla, fondateur de Sun Microsystems et désormais CEO d’un fond de Venture Capital, expliquait cette année devant un amphithéâtre plein4 : l’effort vient à peine de commencer, et il suffit de voir tout ce que la Silicon Valley a su produire dans le domaine de l’IT en 20 ans pour se persuader que l’on a toutes les raisons d’être optimistes. Car s’il y a quelque chose que l’on sait faire là-bas, c’est arriver à des résultats.

METHODE

Ce serait un raccourci un peu rapide que d’affirmer qu’il existe une recette éprouvée qui mènerait sans faute au succès. Même avec le meilleur produit et la meilleure exécution, il existe toujours des incertitudes liées au marché, à l’économie, à la politique. Toutefois, des années de pratique ont permis aux entrepreneurs de la Silicon Valley d’accumuler des « best practices », dont beaucoup sont enseignées à Stanford. Avant de se lancer à corps perdu dans une idée, le bon sens dicte d’abord d’en vérifier le réalisme économique. « Opportunity Assessment », étude de marché, 1ère ébauche d’un business plan : il est essentiel de chiffrer la portée de son idée si l’on veut pouvoir convaincre les investisseurs. Car il n’est pas question de s’en aller pitcher des VC sans sa « 1 billion dollar opportunity » sous le bras – toutes choses relatives, bien entendu, à l’investissement demandé. Afin d’optimiser ses chances de succès, il convient d’être le plus simple possible tout en évitant les fantaisies : les VC écoutent plusieurs dizaines de pitchs chaque mois et sont facilement distraits.

Pour capter leur attention, il s’agit donc d’être limpide et de faire appel à leur qualité de « pattern recognition » ; ils aiment à retrouver une recette qu’ils savent marcher. C’est un exercice difficile, souvent frustrant tant les retours de différents cabinets peuvent être différents. C’est le job de l’entrepreneur que de n’être jamais rebuté et de toujours revenir à la charge ; après tout, les demandes de Google furent maintes fois rejetées à ses premières heures, faisant la popularité du T-shirt « I turned down Google » parmi la communauté des VC !

Mais le marché ne fait pas tout : il faut également savoir exécuter, en particulier lorsqu’on en vient au design produit. IDEO est là l’une des références. Fondée à l’initiative de David Kelley en 1991, cette entreprise de conseil en design produit peut se vanter d’avoir participé à la création d’objets historiques : la première souris d’Apple, le Palm V, la fameuse « Leap Chair » de Steelcase… Au cours des années, la firme a développé une vraie méthodologie, reposant sur plusieurs piliers. Tout d’abord, pour innover il faut avoir la philosophie du terrain : on ne répond pas aux besoins d’un consommateur en restant dans son bureau. Il faut commencer par observer et prendre des notes. Lorsqu’Oral-B confie à IDEO la mission de créer une nouvelle brosse à dents pour enfants, l’équipe responsable se presse d’aller filmer lesdits marmots et fait un intéressant constat : les enfants tiennent leur brosse à pleine main, et parfois même de leurs deux mains. Voilà qui met un coup à l’idée qui prévalait que puisqu’un enfant n’est qu’un petit adulte, sa brosse à dent se doit d’être un modèle réduit de celle des adultes… C’est donc à IDEO que l’on doit les grandes brosses à dents au corps large que l’on trouve dans les rayons enfants. Lorsqu’on a saisi le besoin, il faut encore trouver des solutions.

Pour ce faire, IDEO a développé les 7 règles du brainstorming :

1. Defer judgement

2. Encourage wild ideas

3. Build on the ideas of others

4. Stay focused on the topic

5. One conversation at a time

6. Be visual

7. Go for quantity

Pour ce qui est enfin de la réalisation, IDEO montre que le plus efficace est de procéder par itérations : prototyper sans cesse pour aller du plus simple au plus compliqué le plus rapidement possible. C’est ainsi que la firme put entièrement designer, filmée par les caméras d’ABC, un caddie de supermarché innovant en moins de 2 jours.

Pour plus d’information sur les méthodes d’IDEO, le lecteur pourra télécharger gratuitement sur iTunes une copie du discours donné par Tom Kelley (frère de David) à l’occasion du séminaire ETL à Stanford5. Que dire, enfin, des opérations ? Lorsqu’on a un marché prometteur, un financement, un produit fonctionnel, il faut encore vendre ! Répandre la bonne parole, marketer, distribuer, mais aussi gérer la croissance de l’entreprise, se diversifier, embaucher de nouveaux talents… On n’est jamais bon à tout, et c’est pourquoi ces qualités de gestion cohabitent rarement avec le dynamisme et la rage des entrepreneurs. C’est pourquoi, aussi, il ne faut pas se leurrer : aux premiers signes d’une gestion hasardeuse, les investisseurs s’empresseront de débaucher le fondateur pour faire rentrer un CEO expérimenté. Il faut bien être conscient que dans la Silicon Valley, créer sa startup ne veut pas nécessairement dire en rester le gérant. Même Sergei et Larry ont fini par s’y résigner, poussés par leurs investisseurs Kleiner Perkins et Sequoia Capital. Mais on ne trouvera jamais grand monde pour aller plaindre Sergei et Larry…

CONCLUSION

Si j’ai fini par rentrer en France, ce n’est pas seulement pour Paris. Pas seulement pour ses bistros et cafés. Pas seulement pour notre gastronomie. Pas seulement pour notre culture. Pas seulement parce que la sécu, c’est bien. C’est aussi parce qu’après avoir vu tant de choses, il est difficile de ne pas vouloir les reproduire chez soi, là où le besoin existe. La France manque d’entrepreneurs. D’innovateurs. De réalisateurs. Jeunes diplômés, quittez vos cabinets de conseil !

Télécharger la version PDF de l’article.

Orange-Innovation.tv a consacré un reportage au Trade-Show CPI 2009 que nous vous proposons de regarder ici.

Lisez Adéo un boitier pour communiquer localement et sans opérateur.

Lisez Programme CPI, les entreprises cherchent, les étudiants trouvent.

Télécharger le PDF des articles.

Signalons également quelques articles très intéressants publiés par Street Reporters et Boris Perchat, un des blogueurs qui comptent sur la thématique de l’innovation et qui fait partie des quelques centaines de personnes qui sont venues sur le Trade-Show CPI.

Vous pouvez ainsi lire le reportage de Streetreporters.net (Quand les entreprises externalisent leur innovation chez les étudiants) en plus de la vidéo ci-dessous et des deux posts de Boris Perchat (Le campus de l’ESSEC à l’heure de l’open-innovation et Retour sur le Trade-Show CPI). Signalons par ailleurs que Boris est l’instigateur de l’initiative sur laquelle nous reviendrons prochainement “1 million de DVD pour la planete“.

Pour les absents et pour les nombreuses personnes nous ayant réclamé une version électronique de cette magnifique création de Thomas Watrigant, vous pouvez désormais la voir ci-dessous :

Télécharger la version Haute-Résolution.

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Retrouvez la version texte de l’interview de Gilles Toulemonde.

Je suis Gilles TOULEMONDE, je suis le fondateur et le dirigeant de la Société NOVA, qui est un éditeur de logiciels, leader mondial pour des plateformes de management de l’innovation.
Moi-même j’ai un profil d’ingénieur. Je suis sorti de l’école des Mines en créant directement cette société. Au cours de mon cursus, je suis tombé dans l’innovation en faisant des choses assez similaires à ce qui est fait dans le programme CPI, en travailant moi même sur une innovation pour groupe SEB, qui pour la petite histoire, nous a amené à travailler avec le Strate Collège pour la maquette et la mise en oeuvre du produit.

La Société a 22 collaborateurs à ce jour pour un chiffre d’affaires de 1,5 M et on va clôturer l’exercice en cours à 3 Millions. On a grandi de 200% sur les 2 dernières années. L’innovation a mis du temps à devenir une activité dans les entreprises jusqu’à 2005-2006. On a une croissance forte depuis 3 ou 4 ans. On travaille principalement pour ce qui s’appelle des Directions d’Innovations ou des Directeurs de Business Développement. Dans certains cas, on travaille avec les patrons de la recherche et développement quand la Direction d’innovation n’existe pas. Mais quand elle existe, c’est 60% des cas dans les grands groupes aujourd’hui, notre client principal c’est le Directeur de l’innovation.
Les Directeurs de l’innovation, quand on regarde leur activité, ont la même caractéristique : ils ont des petites équipes, ils doivent animer l’innovation, ce sont des facilitaeurs. L’innovation se passe partout, pas seulement au niveau de leur petite équipe, ils ont une activité très forte en réseau,ils doivent faciliter des programmes d’innovation qui vont se passer partout au sein de l’entreprise.

J’étais hier avec le patron de l’innovation de GDF-SUEZ,il a dénombré 8 initiatives au sein du groupe GDF qui sont des progammes de management innovation.
Nous, on leur fournit 2 choses : un outil métier ce qui leur permet de faire fonctionner le programme et on leur founit surtout une technologie dite de corrélation,qui va permettre de créer des synergies entre ces activités qui se passent en “silo”. Et c’est de là qu’est l’essence même de l’innovation, c’est souvent quelque chose que l’on va experimenter dans un contexte que l’on va pouvoir transporter dans un autre contexte ,et qui va donner lieu à une innovation de rupture ce qui est principalement recherché.

Ce qui nous différencie fortement, c’est ce deuxième point, cette capacité a inventer un moteur de corrélation, ça fonctionne comme les synapses dans notre cerveau, chaque individu est un neurone, il faut les connecter. Comment on les connecte, on a une technologie, une sorte de Google de l’innovation qui permet de rapprocher des travaux, des données, de rapprocher des personnes et donc d’augmenter les chances de rapprocher un besoin client d’une technologie qui a été inventée.

Donc ce moteur de corrélation est vraiment le point très différençiant d’I-NOVA sur le marché des logiciels de management d’innovation.

Tout d’abord l’existence même d’une démarche fait qu’on va être plus attentif aux initiatives, aux innovations et on va leur donner une chance, ça c’est un premier facteur. Si on va à l’essence même, si vous vous posez la question, comment je fais pour avoir une innovation, vous vous rendez compte que rendez vous compte que souvent vous n’avez pas une idée qui tombe du ciel et qui est géniale, le fameux Eureka est un fantasme qui n’existe pas réellement mais en fait vous avez des concepts qui s’associent qui vont rebondir, murir, et donc toute cette réflexion qui se passe au niveau de l’individu peut complètement changer d’échelle au niveau de l’entreprise grâce aux technologies de l’information.

Ce rebond, ces connexions, ces rapprochements que vous pouvez faire au niveau de votre cerveau, vous pouvez les faire à plusieurs personnes, dans un groupe voir même au sein d’une entreprise et ses partenaires. Faire travailler ensemble le marketing, la recherche et le développement et le monde du design, c’est l’enjeu auquel sont confrontés la plupart des entreprises aujourd’hui. Mais réussir c’est une clé de la réussite de l’innovation,et on voit aujourd’hui que le travail de ces directeurs de l’innovation est de créer des synergies entre ces activités technologiques et ces activités marketing. Les entreprises qui sont bien avisées ont rattaché ces directeurs de l’innovation directement au PDG et non pas au patron de la R&D comme certains l’ont fait justement pour favoriser cette transversalité des équipes.

Puisque l’on parle de directeurs de l’innovation, on peut se poser la question de quelle forme prennent ces directions de l’innovation, jen ai parlé très rapidement mais c’est vrai qu’elles vont changer rapidement  d’une entreprise à une autre ça va du directeur de l’innovation, sorte de fou du roi qui est seul et qui fait avec les moyens du bord à des directeurs de l’innovation où on a mis des équipes, des champions de l’innovation. On peut prendre l’exemple de SHELL qui a été le pionnier en la matière qui a créé en 1996 une équipe appelé Game Changer de 35 personnes qui sont plutot des profils seniors dans l’entreprise qui portent des projets d’innovation qui sont entrain de préparer le plan B  d’un business model de l’entreprise pétrolière alors que le R&D classique prépare ou fait vivre le business actuel. A contrario, GROUPAMA  a un directeur de l’innovation manageant 2 ou 3 personnes. Entre les 2 vous avez plein de formes de direction de l’innovation  chez SCHNEIDER Electric  avec 5 ou 6 personnes. On voit que les entreprises sont à des niveaux de maturité différentes, sur ces formes de direction de l’innovation, le tout c’est de s’y mettre.

Le quotidien gratuit 20 minutes a couvert le Trade-Show 2009. Retrouvez l’article de 20 minutes du 27 mai 2009 consacré au Trade-Show CPI 2009 : “les étudiants planchent sur l’innovation”.

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